Projeler, Başarı, Üçlü Kısıt ve PMI® Yetenek Üçgeni

Projelerde “başarı” nedir?

Projelerdeki “başarı” tanımına iki farklı perspektiften bakabiliriz.

Bunlardan ilki, projenin kendi içsel dinamikleriyle, proje yöneticisine verilen görevle ilgilidir. Her proje başlatılırken, proje yöneticisine, en genel haliyle kapsam, zaman ve maliyet hedefleri verilir. Bazen bunların arasında kalite hedefleri de vardır. Proje yöneticisi, bu hedefleri yerine getirmek üzere planları hazırlar, ekibini oluşturur, ürün veya hizmeti ortaya koyacak çalışmaların yürütülmesini sağlar.

Bu şekilde baktığımızda, projenin başarılı sayılması için zaman, maliyet, kapsam ve kalite hedeflerine ulaşması gerektiğini anlıyoruz. PMI®, bunlara “Üçlü Kısıtlar” adını veriyor.

Bu hedefleri aynı zamanda “kısıt” olarak tanımlamamız ve bir üçgen içerisinde göstermemizin sebebi, her birinde meydana gelebilecek bir aksaklık veya sapmanın, bir diğerini etkilemesidir. Örneğin, kapsamdaki bir değişiklik, hem maliyet, hem de zaman üzerinde etki yaratacaktır. Diyelim ki, enerji verimliliği üzerine bir kongre düzenleyeceksiniz. Başlangıçta Avrupa ve Asya ülkelerinin katılımı kapsamıyla yola çıktınız, ancak Afrika ülkelerinin bir bölümünün de katılması gündeme geldi. Kapsamdaki bu değişiklik, Afrika katılımcılarına ulaşılması, onların yolculuklarının ayarlanması gibi iş kalemleri ekledi. Sonuçta, bu işleri yapmak için hem zamana hem de ek bütçeye ihtiyaç duydunuz. Dolayısıyla kapsamın değişmesi zaman ve maliyetin de etkilenmesine yol açmış oldu.

Böyle bir durumda aklımıza gelen sorulardan biri de, “Proje boyunca hiç mi değişiklik yapmayacağız?” olacaktır. Değişiklikleri elbette yapacağız ve yapabiliriz, ancak, projeye gelen her değişiklik talebi, mutlaka kontrolden geçmelidir. Her değişiklik talebi analiz edilmeli, projenin geneli üzerindeki etkisi belirlenmeli ve yeni haliyle müşteri, son kullanıcı, proje ekibi, proje sponsoru gibi ilgili paydaşların onayı alınmalıdır.

Proje yöneticisinin en önemli rollerinden biri, projenin planlandığı şekilde yürüyüp yürümediğini kontrol etmektir. Çünkü projenin başarısı ancak takip edilerek ortaya konabilir. Baştan belirlediğimiz başarı kriterleri ve göstergelerini, belli aralıklarla izleriz. Sapmalar varsa, düzeltiriz. Ancak, düzeltmekten daha iyisi, elbette sapmaların ortaya çıkmasını engellemektir. Bunun için de sapmaların sebebini bulmamız ve sebepleri ortadan kaldırmamız gerekir. Bazı durumlarda ise, sapmalar, planlarımızın gerçekçi olmamasından veya doğru hazırlanmamış olmasından kaynaklanıyor olabilir, böyle durumlarda ise, planları değiştirmemiz gerekebilir.

Bütün bunlar teknik olarak projenin başarısını sorguladığımız noktalardır. Bu teknik başarıyı göstermek için kuruluşunuzdaki proje yöneticilerinin bir “proje yönetimi olgunluğuna”sahip olmaları gerekir. Proje yönetimi konusunda yetkin ve gerekli olgunluğa sahip proje yöneticileri ile çalışıyor olsanız bilehalen projelerinizin başarıya ulaşamadığını veya istenilen seviyeyi yakalayamadığını da görüyor olabilirsiniz. Acaba, yanlış insanlarla mı çalışıyorsunuz? Belki… Başka bir soru da, acaba kuruluşunuz bu yetkin insanların söylediklerini dikkate almak veya almamak konusunda gerekli proje yönetimi olgunluğuna sahip mi?

Tüm bunlardan çıkarabileceğimiz sonuç şudur: Eğer proje yönetimi konusunda geliştirdiğiniz veya uyguladığınız süreçleriniz yoksa, her proje kendi yolunu kendi bulmak zorunda kalıyorsa, bu konudaki öğrenilmiş dersler, birer “bilgi” olarak proje yöneticilerine aktarılmıyorsa, her seferinde proje yöneticileriniz Amerika’yı yeniden keşfetmek zorunda kalıyorsa, elbette ki projelerimizin başarısı belli bir seviyede sınırlı kalacaktır. Yazının başında yer alan ilk perspektif deteknik proje yönetimi bilgisi ve bunun organizasyonel düzeyde uygulanmasını sağlayacak olgunluk düzeyidir.

Evet, “Üçlü kısıtlar” önemlidir, planlarımızı doğru yapmalıyız ve buna göre izlemeli ve kontrol etmeliyiz, bunları gereği gibi yapabilmek için de “proje yönetimi olgunluk düzeyimiz” yüksek olmalıdır; ancak, şimdiye kadar bahsettiğimiz “başarı” noktalarının, biraz “demode” olduğunu da söylemeliyim.

“Haydaa, niye buraya kadar okuduk o halde?” dediğinizi duyar gibiyim. Yazdım ve okuduk, çünkü, biraz eski moda da olsa, başarının temelinde hala bu hususlar var, ama elbette sadece bunlar yok!

Tüm dünya halen projelerin başarısı sorgulanıyor. PMI®, tüm dünyadan farklı organizasyonların katılımıyla gerçekleştirdiği araştırmaların sonuçlarını, sayfasında “Pulse of the Profession” – “Mesleğin Nabzı” raporlarıyla yayınlıyor.

Bu raporlarda PMI®, projeleri, başarı seviyelerini, başarı ve başarısızlığın sebeplerini anlamayı, anlatmayı, iyileştirici önlem ve müdahaleler geliştirmeyi, proje yönetimi mesleğini daha ileri seviyelere taşımayı hedefliyor. 2014 yılında yayınlanan rapordan birkaç önemli bulguya değinmek isterim*:

– Tüm dünyada yapılan her 1 milyar dolarlık proje ve program yatırımının 122 milyon doları zayıf performanstan dolayı çöpe gidiyor!

– Yüksek performanslı organizasyonlar, projelerinin % 89’unu başarılı bir şekilde tamamlarken, düşük performanslı organizasyonlarda bu oran %36 seviyesinde gerçekleşiyor. (Bu maddede yüksek performanslı organizasyonlarla kastedilen, proje yönetimi, stratejik yönetim, liderlik ve yetenek yönetimi gibi konularda iyi bir olgunluk seviyesinde olanlardır.)

– Proje yönetimi uygulayan kuruluşlar, amaçlarını, bunu uygulamayanlara oranla ikibuçuk kat başarıyla gerçekleştiriyor ve bunu uygulamayan kuruluşların etkin olmayan maliyetleri onüçte bir oranında gerçekleşiyor!

Kısaca özetleyecek olursak, projelerin başarılı olması, yani başta belirlenen özellikte ürün veya hizmeti, başta belirlenen maliyetde, zamanda ve kalitede tamamlamalarını sağlamak için hem proje yöneticimiz, hem proje ekibimiz hem de organizasyonumuz genelinde proje yönetimi konusunda bir olgunluk ortaya koyabilmeliyiz. Bu olgunluğun içerisinde proje yönetimi teknik bilgisinin yanı sıra, iş stratejisi ve liderlik bileşenleri de bulunmalıdır. Artık proje yöneticilerimizin sadece “üçlü kısıtlar”a değil, “PMI® yetenek üçgeni”ne ( PMI® Talent Triangle) de hakim olması gerekir.

Mutlaka fark etmişsinizdir, ilk perspektifte değerlendirdiğimiz üçlü kısıtlardaki başarı, PMI Yetenek Üçgeninin bir tek ayağında, “Teknik Proje Yönetimi” alanında kalmıştır. Proje yönetimi konusundaki olgunluk, ilk başlarda sadece teknik proje yönetimi bilgisinde iken, şimdi onunla eş seviyede görülen 2 alana daha yayılmıştır. Bunlar “strateji ve iş yönetimi” ile “liderlik” tir.

İlk perspektifte, projeler daha kapalı bir ortamda yönetiliyor ve dışsal etkilere pek maruz kalmıyor gibi değerlendiriyorduk. Oysa, dünyada olup biten her şey birbirini etkiliyorv projenin başarısı da bu dışsallardan kendi payına düşeni alıyor. Tüm diğer noktalardan önce, dünya, ihtiyaçlar, piyasalar, algılar, değerler… o kadar hızlı değişiyor ki, iş stratejilerimiz ve önceliklerimiz de aynı paralelde sürekli hareket ediyor. Proje yöneticileri olarak projemizin stratejik amaç ve hedeflere nasıl bir katkısı olduğunu ve zaman içinde değişip değişmediğini sürekli kontrol etmemiz gerekiyor. Daha da önemlisi, proje bittiğinde nasıl bir fayda ve değer oluşturacak, buna odaklanmamız gerekiyor.

Projenin ortaya koyacağı sonuç, başlangıçta doğru bir iletişimle ve doğru bir paydaş yönetimiyle ele alındığında, beklenen faydayı oluşturması kolaylaşacaktır. Son beş yıldır proje kısıtlarının ortaya çıkması ve yönetilmesinin gerisindeki en önemli faktörün paydaşların yönetimi olduğu daha iyi anlaşılmış ve bu sebeple paydaş yönetimi bir bilgi alanı olarak PMBOK® 5. sürüme eklenmiş, yanı sıra, yetenek üçgeninin liderlik ayağı da paydaş yönetimi için önemli bir bileşen olarak karşımıza çıkmıştır. Liderlik, sadece ekibe önderlik edilirken değil, üst yönetim ve dış paydaşların yönlendirilmesinde de öne çıkmaktadır. PMI® Yetenek üçgenindeki liderlik bileşeni, 360 derecelik bir liderliktir, yani tüm paydaşları, asları, üstleri dengeli bir şekilde yönetmemize elveren bir yetenek ve yetkinlik olarak karşımıza çıkmaktadır.

Bu yazımda ağırlıklı olarak projedeki teknik başarı ve üçlü kısıtlar üzerinde durdum ve PMI® Yetenek Üçgeni ile proje başarısındaki yeni perspektifini incelemeye aldım. Son iki konu olan projenin başarısı ile liderlik, iş ve strateji yönetimi bağlantısını incelemeye gelecek yazımda devam edeceğim.

*PMI’s Pulse of the Profession, High Cost of Low Performance, How will you improve business results?, 2016.

EnglishTürkçe