Stratejik Bir Yetkinlik Olarak Proje Yönetimi ve PYO : Bölüm 1

Bu makale, PMI Türkiye tarafından 3 ayda bir yayınlanan “Proje Yönetim Dünyası” dergisinin Haziran 2016 sayısında yayınlanmıştır. Proje yönetimi Dünyası dergilerine buradanulaşabilirsiniz. Projeleri, projelerin başarısını; projelerin kuruluşların başarısına katkısını etkileyen noktaları inceledik bu yazıda. Yazıyı 2 bölüm halinde yayınlıyoruz, buyurunuz, ilk bölümü:

Bölüm 1: Projeler – Başarı – Yetenek Üçgeni ve Çevik Ömür Döngüleri

Projelerinizin başarısını nasıl ölçüyorsunuz?

Zamanında tamamlanmasıyla mı?

Baştan belirlenmiş gereksinimlerin karşılanmış olmasıyla mı?

Maliyetlerin seviyesiyle mi?

Evet, bütün bunlar bir projenin başarıyla uygulanıp kapatıldığını gösteren en temel kriterler arasında. Fakat değişen dünya, rekabet koşulları ve zaman içinde değişen gereksinimler bazen yukarıda saydıklarımızdan uzaklaşmamıza sebep oluyor. Ama önemini yitirmeyen bir şey var: projeden beklenen fayda

Bugün artık projelerin başta belirlenen kriterlerine uyumlu bir şekilde tamamlanmasından daha çok öne çıkan kavram: Projelerin stratejik uyumluluğu, yani kurumun stratejik amaçlarına katkısı. Bu noktadan yola çıktığımızda projenin ortaya koyduğu faydanın da, başlangıçta doğru bir şekilde tanımlanmakla beraber, ihtiyaç duyuldukça sistematik olarak değiştirilmesi gerekliliği kaçınılmaz.

Proje yönetimindeki önemli kavramlar ve birbirleriyle ilişkileri yeniden kuruluyor. Hangi önemli kavramlardan bahsediyoruz?

Herşeyden önce proje yöneticisini teknik bir “yönetici” olmaktan; kurumun “stratejistleri” arasına taşıyan ve bu rolünün gerek ekip liderliği gerekse kurumsal liderlik anlamında güçlendirilmesini öngören yetenek üçgeninden bahsediyoruz.

Diğeri projenin “faydasının gerçekleştirilmesi” ile ilgili olan “projelerin stratejik etkisi”. Bundan neyi kastediyoruz? Tam olarak şöyle diyebiliriz: Elinizdeki proje, kuruluşunuzun gelecek öngörüsüne nasıl bir katkıda bulunacak? Projenin devam ettiği süre boyunca kurumun amaçlarında ve vizyonunda değişiklikler oluyor mu? Bu değişiklikler sonucunda projenin yeni amaç ve vizyona katkısı nasıl değişiyor?

Bu durumu yakından izlemek şu sebeple oldukça önem kazanıyor: projenin nihai katkısı, yani beklenen fayda projenin devam ettiği sürede azalma eğiliminde ise, baştan tasarlanmış ürün veya hizmeti belirlenen bütçe ve zaman çerçevesinde ortaya koyabilecek bile olsa, projenin birtakım değişikliklere uğramasına ve hatta durdurulmasına karar verilebilir. Bu noktada, tekrar yetenek üçgenine dönüyoruz: teknik ve liderlik açılarından başarılı bir proje yöneticisi, bilindik proje kısıtlarını yönetmek (kapsam- zaman – maliyet – kalite) anlamında başarılı bir proje ortaya koyabilir, fakat nihai ürün veya hizmete artık ihtiyaç olmayabilir! İşte bunu sürekli değerlendirmek için üçgenin diğer ayağındaki yetenek, yani strateji ve iş yönetimi yeteneği önem kazanıyor.

Projenin ortaya koyacağı sonuç, başlangıçta doğru bir iletişimle ve doğru bir paydaş yönetimiyle ele alındığında, beklenen faydayı oluşturması kolaylaşacaktır. Son 5 yıldır proje kısıtlarının ortaya çıkması ve yönetilmesinin gerisindeki en önemli faktörün paydaşların yönetimi olduğu daha iyi anlaşılmış ve bu sebeple paydaş yönetimi bir bilgi alanı olarak PMBOK 5. versiyona eklenmiş, yanı sıra, yetenek üçgeninin liderlik ayağı da paydaş yönetimi için önemli bir bileşen olarak karşımıza çıkmıştır. Liderlik, sadece ekibe önderlik edilirken değil, üst yönetim ve dış paydaşların yönlendirilmesinde de öne çıkmaktadır. Hiyerarşik anlamda aşağıyı hedefleyen bir konu değil artık liderlik, eş düzey ve yukarıyı da hedef alan bir konu ve yetenektir.

Diğer taraftan, özellikle uzun süreli ve çok aşamalı projelerde hele de nihai ürün veya hizmetle ilgili algı başlangıçta zayıfsa, ortaya çıkacak faydayı optimize etmek için nihai ürün veya hizmetin sürekli adapte edilmesini, yeniden tanımlanıp artımlandırılmasını sağlayacak, daha uyarlanabilir proje hayat döngüleri uygulamak gerekmektedir. Bu durum iş sonuçları ve stratejileri ile proje faydasının sürekli uyumlandırılması için proje yönetiminde çevik yaklaşımların da dahil edilmesinin ne derece önemli olduğunu göstermektedir.

Çevik yaklaşımlar, değişikliğin rastgele yapılarak bir araya getirilmesini değil, kurumsal bir değişiklik yönetim yaklaşım ve paterninin izlenmesini gerektirmektedir.

Tanım itibariyle proje yönetiminin bilgi, yetenek, araç ve tekniklerin proje gereksinimlerini karşılamak için uygulanması olduğunu hatırladığımızda, proje yönetiminin çevik yöntemlerle birleştirilmesi, proje ekibinin projeyi parça parça ve hızlı uyarlamalarla üretmesini, proje fazlarını hızlandırmasını sağlayacaktır.

Şu ana kadar vurguladığımız noktalar: projelerin “çıktıları”ndan ziyade, “sonuçları”na ve dolayısıyla, kurumsal stratejilerle bütünlüğüne odaklanmak; bunu sağlayabilmek için de proje yetenek üçgeninin getirilerinden faydalanmak ve proje yönetiminde çevik yaklaşımları içermek olarak özetlenebilir.

*Kaynaklar:

PMI’s Pulse of the Profession, Capturing the Value of Project Management Through Organizational Agility, 2015.
PMI’s Pulse of the Profession in Depth Research, 2015.
PMI’s Pulse of the Profession, High Cost of Low Performance, How will you improve business results?, 2016.

EnglishTürkçe